1月7日，在2020年中国邮政集团有限公司工作会议暨第一届第一次职工代表大会上，集团有限公司党组书记、董事长刘爱力在讲话中13次提到“生态”，是近两年来单次会议上提及“生态”最多的一次。

　　据《商业评论》报道，与10年前相比，“生态系统”一词在各企业年报中的出现频率增长了12倍。在现今全球最大的10家公司中，有7家都依赖于这样的系统，所有这些公司都运用生态系统颠覆了所在行业乃至更广泛的经济领域。生态系统的兴起与发展要求企业管理者采取新的商业思维方式——生态系统视角，为企业的有效战略和高质量发展打下良好基础。

　　大势所趋，中国邮政也在发展过程中逐步构建了有邮政特色的商业生态系统雏形。在河南新乡，邮政客户的积分不仅可以用来支付邮费、购买保险、兑换邮政电商产品，还可以用来加油、给孩子订阅教材等；在湖南株洲，与邮政合作，就相当于跟整个黄桃电商产业链合作；在江苏徐州，邮政电商客户可以获得邮政电商孵化基地提供的“金融+寄递+文创+电商+第三方服务+政府引导”等一揽子电商综合服务（见1月8日4版《看得见的生态圈 看不见的新思维（上）》）。此外，在黑龙江大庆，邮政网点通过搭载普惠金融、包裹寄递、农村电商、便民服务等四大平台业务，构建邮政特色生态圈，破解了网点“无事可做”的局面；在江西上饶，手机银行APP将邮政服务深度嵌入客户的生活场景，客户通过手机银行APP不仅可以在线办理手机充值、电费缴纳、票务购买、积分购物、交通罚款、1分钱乘公交、缴党费等中间业务，还可以办理非金融类业务，如速递物流上门取件、中邮阅读在线免费阅读、邮乐网购物、邮品集藏等；在山东聊城，邮政充分利用自身业务多元、客户需求多元的特点，积极探索“包裹+金融”客户复用、业务协同发展的方式，对邮政寄递客户进行多维开发，实现“一个客户、多项产品、一站式服务”。

　　本期深度，我们就从邮政在构建商业生态系统的“点”中，探索在发展这条“线”上的共性特质，为企业应对未来商业环境日趋网络化和全球化的复杂变局，实现自身可持续、高质量发展，提供“面”上的参考和借鉴。

　　美国著名未来学家詹姆斯·迈天提出，信息革命不仅为人类提供了新的生产手段，带来了生产力的大发展和组织管理方式的变化，还引起了产业结构和经济结构的变化。

　　为什么是生态圈？变局中的“新”选择

　　“所当乘者势也，不可失者时也。”对中国企业而言，贸易争端升级、金融压力和流动性风险凸显，无疑是眼下面临的巨大挑战，但这些也可以倒逼产业升级、技术升级、竞争方式升级，在结构性变化中磨砺出一批在这场生产力变革和内外部负面因素赛跑中提速加码的先进企业，创造高质量发展的机会。作为邮政企业，需要看到3个重要的结构性变局。

　　增长变化——当经济发展面临下行压力，未来增长将向细分领域进一步聚集，优质资源向头部企业进一步集中。

　　在江苏省徐州市邮政分公司云邮基地，政府通过整合资源，提供包括宣传、公司注册、政策补贴等服务及支持；徐州市分公司牵头基地对外协调和内部管控工作，并为客户提供金融、寄递、文传、电商等综合服务；第三方公司提供代运营、美工、摄影、客服等专业服务。山东省青岛市，是有着先天优势的城市地区。青岛市邮政分公司通过成立跨境电商产业园，吸引当地电商创业者入驻，利用园区特色仓储场地优势，为电商创业者提供电商运营、仓储物流、创业孵化、金融等服务。江西省上饶市铅山县，由于东近浙江，很多商家选择去义乌发展。自从江西省邮政分公司成立了江西邮政电商智慧产业园，以打造跨境电商、农村电商为特色和发展重点，以低成本、便利化、全要素、开放式的创业孵化服务平台为特色，引进了专业的电商培训机构、建立了创客空间、设立了金融服务支撑中心和快递超市等齐全的产业配套体系，免费为电商企业提供仓储和办公场地，成本低、服务全、离家近，让很多铅山籍商人选择回乡创业。    

　　多方优质资源保障让徐州云邮基地、青岛跨境电商产业园和江西邮政电商智慧产业园成为电商企业客户的孵化平台。这充分说明，在区域市场升级、产业升级的过程中，有所准备的企业将获得更多增长：支柱产业优势明显的企业，将有机会持续吸纳优质产业资源不断加入，从而形成上中下游一体化的产业链集群，最终成为实现产业协同和升级的平台；现金流充裕、资产管理健康、优质资源较全的企业，将在下一轮行业整合中占据先机，通过细分市场的整合，提升行业集中度。

　　格局变化——机会在价值链再分配过程中产生分化，企业在战略取舍、经营执行、管理效率维度的竞争力将更加重要。

　　在湖南株洲，株洲市邮政分公司协同邮政内部金融、电商、寄递、文传等业务，与果农、经销商、电商平台等黄桃产业链各环节上的企业、个人合作，构建株洲邮政主导的黄桃电商生态圈。山东聊城，有着丰富的农产品资源，仅在香瓜市场旺季期间，掌握大量平台商信息的经纪人个人，日均发件量就达上万件。聊城市邮政分公司聚焦种植户、经纪人、运营商、收购商，探索“包裹+金融”客户复用、业务协同发展的方式，在走访小包客户和零星客户时，加强金融业务宣传，介绍便携式商易通结算优势，开通邮政绿卡结算服务，为他们提供金融、寄递一站式服务，不断增加源头客户数量。 

　　在这样的发展模式中，我们感受到的是一个客户的开发，不再是单向和单项的业务支撑服务，而是产业链、供应链、价值链体系分工协作的结果。在这个过程中，企业的发展不仅仅是传统思维下的扩张，更大程度上取决于企业能否快速顺应重大趋势、在价值链重构定局之前进入战略高地，培育出产业新动能。

　　技术变化——科技渗透进每个行业，机会在数字化应用中产生分化。

　　在河南新乡，实施乡村振兴战略，离不开乡村治理。全面推进积分制管理，则是政府在实施乡村治理等工作中重要的创新举措。恰在此时，“红分”管理系统应运而生，当地政府在推行积分制管理的基础上，引入邮政研发的信息化系统，告别繁琐的积分手写登记，量化工作内容，明确考核目标，让积分制管理工作更加规范、更具效率。在江西上饶，邮储银行江西省上饶市分行依托强大的金融科技能力，围绕“一个APP，一个银行”，努力推动线上线下金融服务的深度融合，提升移动金融服务能力，不断拓展支付应用场景、生活消费场景，构建数字化和场景化的生态圈，为广大老百姓提供更便捷、更高效、更智能的金融服务。

　　这表明，在新一轮科技革命中，技术的内涵已经远远超越了管理工具和提效手段。未来的先进生产力必定是依托于科技的生产力。企业要具备自身创新造血的功能，尤其是要有能力聚焦产业链的关键环节，向技术链上游攀升，在生产力变革的浪潮中增强核心竞争力。

　　英国著名管理学家丹娜·佐哈尔指出，在谈及企业的转型中，大多数企业仅仅是进行了一些表面的工作，优化了流程、精简了中间管理层、重新制定了公司价值观等，但是转变并没有发生。必须重新设计房间，必须拆掉旧的架构，重建房间、重构大脑。

　　什么是生态圈？困局中的“新”观念

　　比对传统会计核算的利润，经济附加值是一个能够更加全面衡量企业是否真正盈利和价值创造能力的指标。根据麦肯锡对全球2394家企业的经济附加值进行的最新分析，在2014年至2018年间，281家中国企业中有186家平均经济附加值为负。当整体经济发展从资本杠杆驱动向经营杠杆驱动转变时，价值创造能力的彻底改造是企业要过的第一关。而价值创造能力离不开获客、平台、协同这些关键要素。

　　以获客作为打造协同发展新生态的基础，加快向综合服务供应商转型，建立竞争新优势。整合各板块业务资源，强化专业融合，结合线上线下渠道，针对重点行业、重点平台、重点客户，提供全方位、立体式、个性化的一站式综合解决方案，打造邮政“综合服务管家”品牌。

　　比如，新乡市邮政分公司通过打造积分平台，让政府开展工作有了不一样的抓手，也让企业发展业务有了更丰富的内容，通过“红分”管理系统，政府和企业找到了彼此发展的契合点，换言之，谁为政府搭台、为百姓分忧，市场的大门就会向谁敞开。再比如，大庆市邮政分公司选取位于人口密集、经济活跃、市场潜力大地区的普服网点，以“服务+”为出发点，通过开办邮政超市，实现获客引流；面对未来零售银行呈现轻型化、智能化、社区化、多元化的趋势，通过布放自助设备，叠加金融、代收代缴等服务功能，着力发展普惠金融、包裹寄递、农村电商、便民服务等四大平台业务，建设邮政全功能生活服务圈，探索出普服网点转型的新模式。

　　以平台构建协同集聚效应，平台是商业手段，是智能化的介质，只有打造开放平台才能实现商流、资金流、物流的充分畅通、协同、共生。而这样的平台构建需要坚持以客户需求为导向，以数字智慧运营平台和业务赋能中台为支撑，以多中心+分布式的结构形式，在开放协同共享的战略思维下，广泛整合内外部资源，通过网络效应，实现规模经济和生态价值共同发展。无论是河南新乡的积分平台，还是湖南株洲的电商平台以及江苏徐州的电商孵化平台，均以打通商流、资金流和物流为最终目的，让平台的协同聚集效应进一步显现。

　　数字说话，就是最好的例证。截至2019年底，新乡市已有1273个村的132.68 万人录入“红分”管理系统，并生成“红分”89.8万分；辉县邮政分公司已经与地方政府达成首批4000余户教师工资代发项目，年代发额达2.2亿元，对公账户资金正在洽谈中；原阳县邮政分公司4000余户代发工资项目正在洽谈中。株洲邮政近3年来累计发放“黄桃贷”等各类贷款1亿元，揽收金融总资产超过1.5亿元；收寄黄桃153万件，寄递收入2000万元；揽收金融总资产、电商销售规模、寄递市场占有率均居当地同业首位。自2018年10月开园以来，云邮基地协助电商客户注册公司20余家，形成快包收入3244万元，开发邮储对公账户7个，协助申请“创业贷”30余万元，协助转化4家客户入驻邮乐网。 

　　以协同实现共享共赢，协同是指体系内一个商业主体的商业活动为其他商业主体创造新的商机和价值，从而实现价值共享、共赢发展。协同是中国邮政最核心的优势，要构建“普服+金融+寄递+电商”自身协同体系。这就需要邮政企业将协同进化战略落地，从价值链的角度重新审视企业的业务流程、重新规划整个流程的运作，各个节点的相互协作，协调价值链上的各个环节，构建协同进化机制，实现价值创新，以达到商业生态系统各价值主体（企业、竞争对手、供应商和客户）的共同生存、共同进化。

　　在这一过程中，邮政业务会出现重构建。比如，株洲邮政针对炎陵黄桃推出的“黄桃贷”产品；新乡邮政的金融积分可在加油、购买教材等非邮政场景应用；上饶邮政客户通过手机银行APP可以在线办理1分钱乘公交、速递物流上门取件等地方邮政特色服务。

　　基于这些共同特质，我们不妨这样定义邮政生态圈——综合邮政企业物流、资金流、信息流、商流的优势，着力打造基于电商的发展平台，通过打破业务界限、融合产品种类等手段，最大限度优化资源配置、挖掘外延效益、实现科技赋能，产业化、协同化嵌入客户多元活动场景，为企业带来高质量发展的市场核心竞争力。

　　腾讯集团董事局主席马化腾说，不断发展的技术让行业与行业的界限变得越来越不清晰，让企业给客户提供的服务越来越多元化。当客户的“胃口”被吊得越来越高时，单独某一家企业已无法满足客户的需求。当前，不是我们腾讯在参与市场竞争，而是腾讯生态系统在参与市场竞争。

　　是生态圈！破局中的“新”趋势

　　党的十九大以后，我国在经济发展上有一个热词——高质量发展，十九大报告鲜明指出：我国正由高速增长阶段转向高质量发展阶段。这就说明，在今后一段时期内，我国的经济工作处在转变发展方式、转换增长动力、优化经济结构的历史关口。而要实现高质量发展，基本思路就是转型升级。

　　中央经济工作会议，高质量发展依然是核心课题。2019年的中央经济工作会议推出十大基本措施，都蕴藏着一个更加深刻的概念：我们必须要高质量发展，离开了高质量就没有了发展。高质量发展是我们的方针，是我们的方向。《人民日报》的评论员文章也指出，高质量发展是我们今后一个时期经济工作的主要抓手。

　　怎么实现高质量发展，仅仅靠自身进化和演变是否能应对复杂多变的市场环境，邮政企业生态圈的发展雏形在未来是否就能成熟复制？还需要我们在破局中放眼行业之外，去看看他们的生态圈如何构建。

　　—— 开放边界，协同共享

　　一些企业的生态系统可像柔性组织一样，拓展组织边界，持续整合内外部资源，充分利用各自核心能力，广泛利用互联网为核心的信息技术，以业务外包、企业共生、合作协议、战略联盟、虚拟销售网络甚至成立合资企业的方式，构建动态、网络型的经济组织。

　　UPS：物流企业打造供应链金融生态圈

　　美国联合包裹服务公司（UPS）是全球著名的大型第三方物流企业。UPS业务收入分为三个板块：美国本土包裹、国际包裹、供应链及相关业务。1998年，UPS成立了UPS Capital（UPSC），开始为客户提供商业金融产品。

　　为了突破资金瓶颈，2001年，UPS收购了美国第一国际银行。获得了美国本土的金融业务牌照之后，将金融服务对象定位为中小企业，开始为客户提供存货质押、应收账款质押等供应链金融服务，之后逐步将业务拓展至信用保险、中小企业贷款、货物保险等其他衍生金融服务。

　　UPS在成立UPSC之后，通过金融服务获取货运权，供应链金融与传统业务深度结合。以UPS与沃尔玛的合作为例，UPS首先与沃尔玛及其他众多供应商签订多方合作协议，为其提供物流服务；同时，UPS作为中间结算商代替沃尔玛与东南亚地区的出口商进行支付结算。在交易结构上，UPSC代替购买方为供应方提供垫资服务，并以此获得商品的货运权。

　　UPSC作为UPS的信用部门，保证出口商的货物交付给UPS后，UPS在两周内把货款支付给出口商，以减轻中小供应商的流动性资金压力。最后，UPS与沃尔玛进行统一的贷款结算。

　　UPS提供的供应链金融服务，一方面使沃尔玛降低了交易成本，帮助供应商缩短了账期；另一方面扩大了物流市场份额，UPS在物流服务和金融服务上同时获得利润。在这一过程中，UPS整体的收入包括两部分：一是UPS作为物流企业通过提供货运服务获取相关服务费；二是货物交付后，获取垫付资金的相关利息。UPS的供应链金融及相关业务在快速、稳定发展的同时也促进了其物流运输主业的发展，供应链金融及相关业务在UPS中占据了重要的地位。

　　—— 客户导向，前端牵引

　　一些企业的生态系统先明确客户导向，以满足客户需求为出发点，反对官僚主义和形式主义，简化内部程序，促使组织扁平化，通过“平台+前端”方式，打造贴近客户的敏捷性组织。

　　华为：“平台+铁三角”抓市场机会

　　华为通过建立基于“铁三角”的虚拟项目管理团队实现市场突破。

　　“铁三角”核心成员是AR（客户经理）、SR（产品/服务解决方案经理）、FR（交付管理和订单履行经理）。为有效整合资源，华为为“铁三角”设置了项目赞助人，是联系特定项目的公司高级领导；同时，还有支撑性功能岗位成员，包括资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、研发经理、营销经理、物流专员等。同时，“铁三角”组织模式还配套了机制、人才、平台三重保障措施。

　　在机制保障中，以规则的确定来应对结果的不确定，构建面向客户、端到端的主价值链流程，并明确各流程使命、价值定位、权力框架、职责边界、目标和交付结果以及流程间的关联关系和协同机制；同时，设计例外弹出机制，使面临紧急、临时性业务时也能高效处理，快速决策。在人才保障中，打赢“班长”人才战，明确“班长”素质、能力要求，使其多专多能，在处理常规型、确定性的业务时，可根据作战场景和规定动作快速应对和解决；而在处理突发型、不确定性业务时，可运用其权力、资源和支撑平台准确定位，实现自我决策。在平台保障中，后台支撑前端，构建打赢“班长的战争”作战平台，实现责任、权力、组织、资源、能力、流程和IT信息系统高度集成，作战指挥权充分授予一线，资源也供一线随时调用，并协助一线构建面向作战角色和场景集成流程，支撑“班长”实现“任务式指挥”。

　　—— 多边交互，网络价值

　　对企业而言，网络效应就是某种产品对一位客户的价值，取决于使用这个产品的其他客户的数量，客户越多，越有价值；越有价值，客户越多。

　　腾讯：六重网络效应构建互联帝国

　　腾讯以QQ为第一入口抢占了互联网的制高点，以微信为同级别入口抢占了移动互联网的制高点。通过QQ、微信的六重网络效应，腾讯构建了网络帝国。

　　六重网络效应，即个人网络效应，使用QQ和微信的人越多，网络对每个使用的人来说就越有价值；从众网络效应，作为熟人社交网络工具，随着身边越来越多的人使用，产生了一种从众效应；平台网络效应，QQ和微信打开第三方应用，允许软件开发团队在平台上发布相关应用，客户因为有更多选择，而不断被吸纳至平台内，平台网络效应越变越强；市场网络效应，腾讯也推出了自己的应用平台、电商商城、广告平台等，使其获得了多边市场的网络效应；数据网络效应，随着客户数量的不断增长，客户在腾讯上留存的数据越来越多，越能吸引其他客户参与添加内容；个人效用网络效应，QQ和微信起初都是作为聊天工具，后来逐渐成为媒体、娱乐、电商、金融等综合性网络帝国，客户在腾讯获得个人效用越多，对腾讯的依赖性越强。

　　当前，企业生态环境日益复杂化，为了在未来的激烈竞争中获得生存和持续发展，企业应当克服传统观念的缺陷和束缚，从商业生态系统这个新的角度来考虑企业的定位与发展问题，构建属于自己的商业生态系统，拓展新的发展空间。